X
تبلیغات
رایتل

[A110] بشنو، یادبگیر، بعد رهبری کن (استنلی مک‌کریستال) با زیرنویس پارسی

شنبه 25 بهمن 1393 ساعت 15:51


استنلی مک‌کریستال -ژنرال چهارستاره- راجع به آن‌چه طی چند دهه در ارتش در مورد رهبری کردن آموخته است صحبت می‌کند. چگونه می‌توان میان افرادی از رده‌های سنی مختلف با مهارت‌های گوناگون، هدفی مشترک ایجاد کرد؟ او معتقد است: با شنیدن و یادگرفتن، و پذیرش شکست.

اینجا ببینید  (توجه :  در گزینه Subtitle   واقع در زیر فیلم ، زیرنویس  Persian  را انتخاب کنید )


من, ده سال پیش, یک صبح سه‌شنبه در منطقه‌ی "فورت برگ" در کارولینای شمالی, با چتر نجات پریدم. اون پرش یک پرش آموزشی معمولی بود, شبیه خیلی پرش‌های دیگر, که از 27 سال پیش که چترباز شده بودم انجام داده بودم. ما, زودتر از موقع به منطقه‌ رفتیم چون در ارتش شما موظفید که "زودتر از موقع" بروید. چند نکته جهت یادآوری مرور می‌کنی و بعد با کمک یک رفیق, چتر مدل "تی 10" رو می‌پوشی. و در بستن تسمه‌ها نهایت دقت رو می‌کنی, به خصوص تسمه‌های ران که دور ران‌ها پیچیده می‌شوند. بعد نوبت پوشیدن چتر کمکی و کوله پشتی سنگین می‌رسدو بعد مسئول پرش می‌آید که معمولاً یک افسر درجه پایین در عملیات پرش است. او شما را کنترل می‌کند, تسمه‌ها را بررسی می‌کند, و همه چیز را جفت و جور و محکم می‌کند جوری که سینه‌ تان له می‌شود و شانه‌هایتان هم به هم فشرده می‌شود و جوری همه چیز را سفت به هم می‌بندد که صدایتان هم تغییر می‌کند. سپس می‌نشینی و کمی منتظر می‌شوی, چون این رسم "ارتش" است. بعد هواپیما را پر می‌کنی, بلند می‌شوی و داخل هواپیما می‌روی و شبیه این, مثل الوار, با صف وارد هواپیما می‌شوی و روی یکی از نیمکت‌‌هایی که دو سوی هواپیما هست می‌نشینی. و این بار بیشتر صبر می‌کنی چون نیروی هوایی اینجور به ارتشی‌ها آموزش می‌دهد که چگونه صبور باشند.

1:22سپس هواپیما بلند می‌شود. احساس ناخوشایندی به آدم دست می‌دهد و فکر می‌کنم عمداً این‌جور طراحی‌اش کرده‌اند که بخواهی زودتر بپری و راحت شوی. تو نمی‌خواهی بپری، اما می‌خواهی از این شرایط خارج شوی. پس چی شد؟ می‌ری تو هواپیما، پرواز می‌کنی، و بعد از 20 دقیقه اون مسئول‌های پرش شروع می‌کنن دستورات رو می‌دن. بعد از 20 دقیقه، اعلام می‌کنن که 20 دقیقه گذشت تو همین‌جور می شینی بعد اعلام می‌کنن 10 دقیقه مونده البته که هر کدوم از این‌ها رو می‌شنوی یه احساسی پیدا می‌کنی. نشون نمی‌دی که ترسیدی که اعتماد به نفس بقیه پایین نره یک دفعه اعلام می‌کنن: "آماده باش" بعد میگن: "چتربازها بلند شین!" اگر تو چترباز هستی بلند می‌شی اگر چتر باز نیستی، می‌شینی بعد صف می‌گیری و تو یه خط می‌ایستی و اینجاست که با خودت میگی: "انگاری واقعاً قراره بپرم." " دیگه هیچ راهی نیست که از زیرش در برم" چند تا کنترل دیگه، و بعد در رو باز می‌کنن

2:10و این بود اون صبح سه‌شنبه‌ در سپتامبر که گفتم و بیرون واقعاً عالی بود هوای خوب داخل می‌شه مسئولان پرش درها رو کنترل می‌کنن و آخر، نوبت رفتن می‌رسه یه چراغ سبز روشن می‌شه، و مسئول پرش میگه: "پرش" اولین نفر می‌ره، و تو در صف هستی و سلانه سلانه به در نزدیک می‌شی "پرش" کلمه‌ی مناسبی نیست، در واقع "پرت" می‌شی از در پرت می‌شی بیرون در جریان هوا می‌افتی اولین کاری که می‌کنی اینه که بدنت رو قفل می‌کنی به هم سر رو میاری پایین روی سینه، شونه‌ها باز و دست ها روی چتر نجات. همه‌ی این کارها رو می‌کنم چون 27 سال پیش یه افسر نیروهوایی اینجور بهم آموزش داده اصلاً فکر نمی‌کنم که کار درستی هست یا نه، ولی خوب، اون به حرفاش خیلی مطمئن بود و من نمی‌خواستم وسط هوا زمین درستی حرفاش رو کنترل کنم. صبر می‌کنی تا لحظه باز شدن چتر صبر می‌کنی تا چتر باز بشه. اگر چتر نجات باز نشهمشکل جدیدی شروع شده! ولی معمولاً باز میشه معلومه که اگه تسمه‌های دور ران درست بسته نشده باشه خوب، مشکلات دیگه‌ای هم پیدا می‌کنیبوووم! (چتر باز میشه)

3:15اطراف رو نگاه می‌کنی شاگردت می‌گه: "خیلی خووووبه!" آماده میشی واسه چیزی که گریزی ازش نیست بخوای نخوای باید بخوری زمین دست تو نیست که نخوای برسی زمین. واقعیت اینه که نمی‌تونی تصمیم بگیری کجا اون‌ها بهت می‌گن که می‌تونی فرمون بدی اما این حرفشون درست نیستاطراف رو نگاه می‌کنی ببینی کجا داری می‌ری که خودت رو آماده کنی کم‌کم کوله‌پشتی رو میا‌ری پایین -زیر خودت- که وقتی می‌رسی نیاد روی تو و برای به زمین نشستن آماده میشی. طبق آموزش‌های ارتش پنج جا هست که مهمه انگشت‌های پا ساق پا، ران، باسن، و ماهیچه‌های شکم کافیه که یه کمی بپیچی و بچرخی و اصلاً درد و سختی نداره من در طول 30 سال پرش هیچ وقت این‌ کارها رو نکردم! خنده همیشه شبیه یه هندونه که از طبقه سوم پرت میشه به زمین خوردم

4:07خنده

4:09بعد از زمین خوردن نگاه می‌کنم که جایی‌ام رو شکستم یا نه سرم رو تکون می‌دم و از خودم این سؤال همیشگی رو می‌پرسم: "چرا نرفتم کارمند بانک بشم؟" خنده به اطراف نگاه می‌کنم و یه چترباز دیگه می‌بینم یه دختر یا پسر که اسلحه‌هاشون رو کشیدن بیرون و دارن تجهیزاتشون رو مرتب می‌کنن هر چیزی که بهشون آموزش دادیم رو مو به مو انجام می‌دن و اونجاست که می‌فهمم اگه قرار بود این‌ها برن جنگ باز هم موبه‌مو هر چی یادشون داده بودیم انجام می‌دادن و به خودم می‌گم اگه از جنگ سالم برگردن واسه اینه که ما درست رهبری‌شون کردیم. همیشه متوجه اهمیت کارم -رهبری- میشم.

4:55حالا صبح سه‌شنبه است و دوباره پرش اما نه هر پرشی! اون روز، 11 سپتامبر 2001 بود وقتی از زمین بلند شدیم، آمریکا آروم بود وقتی رسیدیم به نقطه پرش، همه چیز به هم ریخته بود و ما به خودمون گفتیم که احتمال فرستادن اون سربازها به جنگ که قبلاً فقط یه فکر بود داره جدی می‌شه و "رهبری" خیلی مهم بود اما اوضاع عوض شد من یه ژنرال 46 ساله بودم موفق بودم اوضاع اینقدرعوض شد که من مجبور شدم تغییرات مهمی بدم ولی اون روز صبح، هنوز نمی‌فهمیدم.

5:34من با داستان‌های کلاسیک رهبری بزرگ شده بودم: نظریه‌های رابرت، ای، لی و جان بوفارد من الگوهای رهبری هم واسه خودم داشتم. این پدرم بود در جنگ ویتنام باور من همیشه این بوده که سربازها قوی و باهوش و شجاع و وفادار هستن دروغ نمی‌گن، تقلب و دزدی نمی‌کنن و نیروهاشون رو تنها نمی‌ذارن و هنوز باور دارم که رهبرها این چنین هستن. اما در 25 سال اول کارم هم خیلی تجربه‌های مختلف داشتم.

6:10یکی از اولین فرماندهانم که 18 ماه تحت نظرش کار کردم فقط یک بار با من صحبت کرد و آن‌هم در یک رژه جاده‌ای بود چهل ثانیه چنان با تحکم باهام صحبت کرد که مطمئن نستم من هم حرفی زدم یا نه چند سال بعد وقتی خودم فرمانده شده بودم به مرکز ملی آموزش‌های ارتش مأمور شدم و یه عملیات انجام دادیم گروهان من یه پاتک دم صبح انجام داد می‌دونید که، از این حمله‌هایی که تمام شب آماده میشی و به سمت خط می‌ری. اون موقع من یه سازماندهی نظامی داشتم ما رفتیم جلو، و یه دفعه بیچاره شدیم سریع دخلمون اومد دشمن یه لحظه هم کم نیوورد بعد از درگیری نوبت به مرور عملیات رسید که یاد می‌دن کجاها اشتباه کردی یه روش رهبری که با تحقیر بقیه است یک صفحه تئاتر بزرگ می‌ذارن جلو و همه چیز رو پخش می کنن "این جا این کار رو نکردی، این جا اشتباه کردی" من که حسابی حالم گرفته بود از اونجا با دلخوری اومدم بیرون من فرمانده زیردستم رو دیدم، و چون خودمو باعث شکستش می‌دونستم، رفتم که عذر بخوام اما اون گفت: "استنلی، کار تو معرکه بود!" و با همین یک جملهچنان به من قوت قلب داد که نگو و به من یاد داد که میشه یه رهبر باعث شکست کسی بشه اما باعث "شکستن" اون فرد نشه

7:27وقتی یازده سپتامبر شد استنلی مک‌کریستال (سخنران) 46 ساله دنیای کاملاً‌ جدیدی می‌دید. خوب یه چیزهایی روشنه و شما هم می‌دونید: فضا عوض شد سرعت عوض شد اهمیت چیزها این‌قدر سریع رشد می‌کرد که گاهی سریع‌تر از اونی بود که انسان فرصت کنه راجع بهش فکر کنه. هر کاری که می‌کردیم تو فضای متفاوتی بود تازه، نیروی تحت فرماندهی من در بیشتر از 20 کشور پخش شده بود و به جای این‌که همه فرماندهان اصلی رودر یک اتاق جمع کنم تا تصمیم بگیریم و بتونم تو چشم‌هاشون نگاه کنم و اعتماد به نفس و وفاداری رو ببینم داشتم نیرویی رو فرماندهی می‌کردم که پخش و پلا بود و مجبور بودم تکنیک‌های تازه‌ای استفاده کنم. مجبور بودم ویدیوکنفرانس و چت و ایمیل و تلفن رو استفاده کنم هر چیزی که می‌تونستم رو برای ارتباط برقرار کردن برای رهبری کردن استفاده می‌کردم. یه سرباز 22 ساله که تنها عملیات انجام می‌داد هزاران مایل دورتر از من باید با اطمینان با من ارتباط برقرار می‌کرد هم من و من اون‌ها باید به هم اعتماد می‌کردیم. تازه باید اعتماد همه رو هم جلب می‌کردم این جور رهبری کردن واسه من جدید بود.

8:41ما یه عملیات داشتیم که باید از نقاط مختلفی هماهنگش می‌کردیم. لازم شد که همه افراد دور هم جمع بشیم. باید دانسته‌هامون رو می‌ریختیم رو هم تا بتونیم تصمیم بگیریم. خیلی اهمیت داشت که فرمانده‌ها رو قانع کنیم که این کار واقعاً لازمه. و همه این کارها رو با رسانه‌های الترونیک انجام دادیمو گند زدیم! نشد! عملیات شکست خورد و حالا من مجبور بودم با هزار مصیبت اعتماد نیروها رو دوباره بسازم اعتماد به نفسشون رو بسازم اون‌ها و من - و من و اون‌ها و فرماندهان ما از فاصله دور حتی نمی‌شد دست روی شونه هم بذاریم. در کل فضای کاملاً جدیدی بود.

9:30آدم‌ها هم عوض شده بودند شاید فکر کنید نیروی تحت فرماندهی من یه سری سرباز با چشم‌های آهنی و مشت محکم بودن که سلاح‌های عجیب داشتن.در حالی که بیشترشون آدم‌های معمولی شبیه شما بودن. مرد, زن, جوان, پیر نه فقط از ارتش, از سازمان‌های مختلف بودن که با یه توافق ساده جزو ما شده بودن. به جای دستور دادن باید همه رو متقاعد کنی و یه هدف مشترک بین همه ایجاد کنی. بزرگترین تغییر شاید درک تفاوت بین نسل‌ها بودتفاوت سن‌ها و چیزهایی مثل این. در یک عملیات در افغانستان من همراه یه گروه کماندو رفتم توی اون عملیات، یکی از گروهبان‌ها وقتی داشت نارنجک طالبان رو به سمت خودشون پرتاب می‌کرد چون نارنجک خورد زمین نصف بازوش رو از دست داد. ما در مورد عملیات حرف زدیم، و در پایان من کاری رو می‌کنم که همیشه با این‌جور نیروها می‌کنم. من پرسیدم: "روز 11 سپتامبر کجا بودید؟" یه گروهبان که عقب بود و صورتش به خاطر جنگ در باد سر افغانستان قرمز شده بود و موهاش به هم ریخته بود گفت: "قربان، من کلاس ششم بودم." این حرفش اینو یادم آورد که ما داریم با نیرویی کار می‌کنیم که باید یک هدف مشترک و درک مشترک داشته باشیم این گروه تجربه‌ای متفاوت و افکار متفاوت و مهارت‌های متفاوت در زمینه رسانه‌های دیجیتال در مقایسه با من و سایر فرماندهان داشت. ولی همه‌ی ما باید یک هدف مشترک می‌داشتیم.

11:21حرفش باعث چیزی شد که من بهش میگم "تخصص معکوس" چون‌که ما در لایه‌های پایین کلی در زمینه‌ی تکنولوژی و تاکتیک‌ها تغییر داشتیم، جوری که کارهایی که ما در بالا می‌کردیم کاری نبود که نیروها همون‌طور انجام بدن. چه‌‌جوری یه مدیر در چنین شرایطی که نمی‌تونه کاری کهزیردستاش انجام می‌دن رو انجام بده معتبر و مشروع باقی می‌مونه؟ این یه چالش کاملاً جدید در مدیریت و رهبریه. همین باعث شد که من شفاف‌تر عمل کنم بیشتر بخوام گوش بدم بیشتر بخوام از زیردستام یاد بگیرم و یادمون باشه، ما همه در یک اتاق نبودیم. یه چیز دیگه: یه اثری هست روی شما و مدیرای دیگه یه اثر تجمعی. استراحت نمی‌کنی، باتری‌ات رو شارژ نمی‌کنی.

12:12من یک شب تمام جلوی یه صفحه در عراق همراه یکی از فرماندهام ایستاده بودم. و یک عملیات نیروهامون رو تماشا می‌کردیم. پسر اون فرمانده هم در نیروها بود. من گفتم: "جان، پسر تو کوش؟ اوضاش چطوره؟" اون جواب داد: "قربان، خوبه، ممنون که می‌پرسید." من گفتم: "الان کجاست؟" و اون به صفحه اشاره کرد و گفت: "در اون گروهانه". فکر کنید پدرتون، برادتون، دخترتون، پسرتون، همسرتون رو در یک جنگ به صورت زنده و همزمان ببینید و نتونید هیچ کمکی بهشون بکنید. به مرور زمان یاد اینو می‌پذیرید. این یک فشار جدید روی رهبرهای ارتشه.

12:45و باید که مراقب یکدیگر باشیم. می‌تونم بگم من بیشترین چیزها رو راجع به روابط انسانی یاد گرفتم. من یادگرفتم که قوت این روابط هست که کل نیروها رو کنار هم نگه می‌داره. من بیشتر مدت کارم رو در گروه کماندوها بودم. در گروهان کماندوها، هر صبح هر کماندویی (بیشتر از 2000 کماندو داریم) یه مرام‌نامه‌ی شش خطی رو تکرار می‌کنه. شاید شما بدونید، یک خطش میگه: "من هرگز رزمنده‌ی افتاده‌ای رو رها نمی‌کنم که به دست دشمن بیفته." این حرف، حرف بی‌پایه‌ای نیست شعر نیست یه تعهده. هر کماندو به کماندوی دیگر قول می‌دهد که فارغ از اتفاقی که می‌افته، من یار تو هستم. اگه بهم احتیاج داری، من حتماً میام. هر کماندویی همین قول رو از سایرین می‌شنوه. بهش فکر کنید. واقعاً به آدم قدرت میده.قدرتی که بیشتر از تعهد ازدواج آدم رو مستحکم می‌کنه. کماندوها با این روش قدرتمندانه بزرگ شدن. واسه همین ارتباط سازمانی که اونا رو کنار هم نگه داشته بی‌نظیره.

13:48من یاد گرفتم که ارتباطات شخصی از همیشه مهم‌تر شده‌ان. ما سال 2007 در افغانستان در یک عملیات سخت بودیم که یه دوست قدیمی که کلی سال باهاش در مقاطع مختلف گذرونده بودم و خیلی به ما نزدیک بود تو یه پاکت به پیغام واسم فرستاده بود که یه نقل‌قول از نامه‌ی شرمان به گرانت توش بود که می‌گفت: "من می‌دونستم اگه گیر بیفتم، تو اگه زنده باشی میای کمکم." واسه من، داشتن یه همچین رابطه‌ای خیلی جاهای شغلم کمکم کرد.

14:21من یاد گرفتم که تو همچین محیطی، به بقیه هم باید همین حس رو بدی، چون شرایط سخته. این راهی بود که من اومدم. امیدوارم آخر راه نباشه. من به این باور رسیدم که خوبیه یه رهبر به این نیست که درست می‌گه خوبیش به اینه که می‌خواد یاد بده و قابل اعتماده. این آسون نیست. این شبیه کمربند‌های لاغری نیست که با روزی پانزده دقیقه ماهیچه‌هات ساخته می‌شن. خنده و تازه، همیشه هم منصفانه نیست. خیلی میشه که حالت گرفته می‌شه کلی هم دمق می‌شی و به این زودی‌ها هم فراموش نمی‌کنی. اما اگه یه رهبر هستی، کسایی که روشون حساب کردی کمکت می‌کنن که باز قوی بشی. اگه یه رهبر هستی، کسایی که رو تو حساب می‌کنن به کمکت نیاز دارن که قوی باشن.